香港大学经管学院助理院长谭亮教授在专访中分享了一个百年前的故事：伦敦街头，马车工会通过立法限制汽车速度，迫使新兴的汽车行业妥协。这一历史片段与当下企业面临的数字化转型困境形成奇妙呼应——银行将人工智能系统“降智”后引入，员工发现其效率甚至不如Excel；IT部门抱着新系统四处推广，业务部门却兴趣寥寥。谭亮指出，当技术狂飙突进时，组织能力往往成为隐形的“缰绳”。
这位拥有24年实业、互联网与学术跨界经验的专家强调，中国拥有全球最完整的工业体系和最丰富的数字场景，这是独特的产业优势。但微观层面，企业能否将技术突破转化为商业战斗力，关键在于组织能力的适配。他以“技术为矛，组织为盾”形容这种关系：技术是突破力量，而组织能力决定战斗力能否持续释放。
在谭亮观察中，企业AI转型常陷入三大陷阱。其一是“技术业务两张皮”——IT部门主导的AI项目与业务部门目标脱节，形成内部推广困境；其二是“旧瓶装新酒”——传统科层制组织用管控思维对待AI，导致新技术被阉割后失去价值；其三是能力错配——当智能体从问答工具进化为办事入口，企业既缺乏适配的岗位设置，也未建立相应的人才培养体系。他以香港银行为例：为规避风险，银行将AI功能大幅削减，最终员工抱怨“不如用Excel”。
针对认知到落地的鸿沟，谭亮提出“1391战略到执行框架”。该体系以AI时代变量为起点，构建战略、组织、人三大维度，每个维度设置三个核心问题。在战略层面，企业需思考价值链迁移方向、经营杠杆调用方式及增长飞轮切入点；组织层面要解决场景落地、项目推进和工作流改造；人的维度则聚焦差异化能力培养、新角色设定及持续进化特质。
“人即岗，岗即人”的异化现象被谭亮视为最大挑战。他指出，70年社会分工使人被固化在岗位中，当AI取代重复性工作时，人们反而陷入存在性焦虑。对此他提出三种思维模式：消极的无价值论、被动的求职思维，以及主动探索热爱的第三种选择。在人才培养上，他强调提升判断力、成为领域专家、掌握指挥权的重要性，并建议企业设置全员AI使用者、全栈部署工程师和AI架构师等新角色。
当被问及该框架是否仅适用于大型企业时，谭亮以阿里巴巴服务中小企业的使命为例进行反驳。他指出，AI时代企业呈现三种形态：1%的原生新物种、20%的快速进化者和80%的观望者。在近期举办的AI创业营路演中，他看到19岁创业者直接从解决问题切入，而非传统市场规模论证。“伟大的时代既催生新企业，也重塑旧组织。”这位经历过三次管理范式变革的专家总结道，“关键在于能否在变化中保持要性——那种由内而外的创造冲动。”
