在科技飞速发展的当下，企业对于技术突破的追求可谓如火如荼。国内科技行业普遍将目光聚焦于技术突破、供应链自主以及大模型算力等“硬科技”领域。然而，香港大学经管学院助理院长谭亮教授却提出了一个引人深思的观点：组织能力才是科技自强的底层支撑。这一观点犹如一颗投入平静湖面的石子，激起了行业内对企业发展路径的重新思考。
谭亮教授有着丰富且独特的履历，他横跨实业、互联网、学术三大领域，拥有24年的一线经验。曾在通用电气和阿里巴巴负责人才发展与组织变革的他，完整见证了从工业时代的科层组织、互联网时代的平台型组织，到AI时代新型组织的三次管理范式变革。基于这些经历，他原创了“1391战略到执行框架”，并长期为多家全球500强和中国头部科技企业开展AI转型与组织变革项目，这让他在企业发展话题上拥有极高的话语权。
谭亮指出，以往常说“技术创造新商业”，但在AI时代，这句话还有后半句——商业落地靠组织。技术如同锐利的矛，是突破的力量，但并不等同于战斗力。他通过多年的观察发现，无论是西方的GE等公司，还是国内的互联网企业，以及在香港接触的大量企业，技术虽能充当先头部队，但最终要实现商业突破，形成系统战斗力，关键还是在于组织和人。他强调，技术问题只是表象的“卡脖子”，真正核心且隐形的“卡脖子”在于组织能力。只有通过组织能力的适配，企业才能从技术突破迈向商业突破。
在现实中，许多科技企业投入大量资金购买最先进的AI工具，不惜重金挖来顶尖技术团队，可最终业务却毫无起色，转型效果不尽如人意。谭亮认为这类企业普遍存在三个突出问题。首先是“技术业务两张皮”，不少企业将AI落地交给某个部门牵头，如IT部门或人力部门，当作项目来推进。这些部门四处向业务部门推广新工具，但技术部门关注工具提效，业务部门注重当下业绩，双方目标不一致，自然难以协同。他曾与一家头部企业董事长交流，其AI转型负责人无奈表示，推广新工具时十分辛苦，要逐个部门去请求使用。
其次是“旧瓶装新酒”。AI作为新物种、新生产力，与旧组织存在明显冲突。旧组织是工业时代的产物，以科层、管控、流程驱动，而AI的引入会打破这种模式。以香港的银行为例，作为高度合规、高监管的行业，银行引入AI时因担心风险，对AI进行“降智”处理，限制了许多功能，结果员工觉得还不如用Excel方便。
最后是能力不适配。过去百年，管理主要围绕人展开，重点在于计划、流程、复盘等“做事”方面。但在AI时代，智能体从问答互动发展到办事逻辑。例如年初的豆包和千问，豆包是问答入口，千问是办事入口。当智能体具备办事入口，就意味着智能体即能力，这对企业和人的能力提出了全方位挑战。
为了帮助企业将AI转型从认知层面落实到实际行动，谭亮推出了“1391战略到执行框架”，提出“三力九问”。该框架的第一个“1”是将AI视为与火、电同等重要的时代变量，火解决体能，电解决产能，AI解决人机协同的智能，企业要在认知上与时代接轨，而非仅将其当作提效工具。
“3”代表三力，即战略、组织、人。当前，战略面临“方向之困”，企业纠结于是“AI in all”还是“all in AI”，多数企业既想抓住机会又担心错过，处于两难境地；组织遭遇“落地之痛”，企业购买了大量系统工具，却因未落实到场景、项目、工作流，组织未见改变；人则陷入“进化之惑”，AI替代了部分工作，人突然面临“岗位空置”，心智上受到巨大挑战。
针对这些问题，框架中的“9”在战略、组织、人背后分别提出三个核心问题。战略三问聚焦于价值链迁移、经营杠杆调用和增长飞轮切口；组织三问关注如何落场景、项目和工作流；人的三问则围绕人的差异化能力、新角色培养和持续进化特质。谭亮特别强调了“要性”，即由内向外的力量，是内心的热情和眼中的干劲。有了这种“要性”，人会在工作中感到累但不觉得苦，而缺乏“要性”则会既累又苦。
对于“1391框架”是否只适用于大公司这一疑问，谭亮认为并非如此。虽然他的职业经历多在超大型组织，但他服务的主体包含大量中小企业。AI时代，市场快速演变成三种企业形态：1%是纯原生的新物种，20%是快速进化者，80%是试点观望者。对于中小企业和个体创业者而言，船小好掉头。在近期的WAIC大会AI创业营路演中，9个项目中最小的创业者是19岁的大一新生，他们路演时不再先强调所在赛道的蛋糕规模，而是聚焦于要解决的具体问题。这表明，无论企业规模大小，都有自身需要解决的命题，伟大的时代会催生伟大的创新以及新的企业和创业者。
